La coyuntura económica de estos últimos meses ha hecho modificar las expectativas de crecimiento para las compañías en todos los sectores económicos. Más concretamente una recesión de 0,7 puntos según el Fondo Monetario Internacional para España y de 0,5 para el conjunto Europeo. Es una realidad palpable que la economía cae cuesta abajo, sin frenos y empujada por los
ninjas del señor Leopoldo.Todo esto, en ámbito TI (Tecnologías de la Información), se traduce como una reducción del presupuesto anual y el consecuente descenso de la inversión en proyectos a lo largo del próximo año 2009. Con claras perspectivas de recorte se espera una selección exhaustiva de inversiones de las áreas de TI en las grandes y medianas compañías.
El contexto actual hace que las áreas de TI deban agudizar el ingenio para proporcionar con menor capital, un servicio mejor, o como mínimo igual, y conseguir mantener la capacidad de generar valor sobre el negocio de las compañías. La exigencia en la calidad, la disponibilidad y capacidad de los servicios y la aportación de valor a la compañía, hace que seleccionar las inversiones a llevar a cabo sea un verdadero rompecabezas.
Es ahora, en estos últimos meses del año, cuando todas las “Áreas de IT” se enfrentan al reto de dar solución al gran puzle “Plan TI 2009”. Con un tablero llamado presupuesto y con unas piezas llamadas proyectos, que son de diferente tamaño (coste), color (impacto sobre el negocio) y forma (restricciones de tiempo, recursos, etc.), deben obtener un puzle que permita cubrir las necesidades y expectativas de la compañía.
A lo largo del pasado mes de octubre, todos los departamentos y áreas (RRHH, Finanzas, Tesorería, Marketing,..) hicieron llegar sus piezas del puzle a TI. Todas ellas con diferentes colores, tamaños y formas. Cada una de las áreas insistió en que sus piezas eran muy importantes para los tiempos actuales y que deben estar presentes en solución final del puzle.
A lo largo de noviembre y principios de diciembre las direcciones de la compañías definieron las medidas del tablero en el que se debía montar el puzle, NxM€ de presupuesto (y no hay más). NxM€ de presupuesto que este año se ha visto reducido en la mayoría de las organizaciones de forma proporcional a la aparición de la palabra crisis/recesión en los medios de comunicación. Es decir, mucho. Pero aún y así, únicamente disponiendo de un pequeño tablero, se debe montar el puzle. Además del tablero, también han hecho llegar las indicaciones pertinentes de cómo y qué piezas sería interesante que aparecieran en el resultado final del puzle.
Cuando TI ha recibido el tablero, las piezas y las instrucciones, empieza el juego. A hacer las preguntas, las priorizaciones y tomar las decisiones oportunas. Este año, en el que el tablero se ha reducido considerablemente y se han mantenido las expectativas de las anteriores partidas teniendo un conjunto de piezas demasiado grande y diferente, conseguir montar el puzle llamado “Plan IT 2009” es todo un reto.
¿Se podría garantizar a día de hoy, que las áreas de TI han tomado las mejores decisiones respecto a la cartera de proyectos para 2009? Seguramente es correcto asegurar que han intentado hacerlo lo mejor posible, pero eso no significa que la elección sea la más acertada y beneficiosa.
Ahora más que nunca es de vital importancia ser capaz de conseguir montar un puzle que aporta el mayor valor posible, en el que las piezas que lo forman encajen con los objetivos estratégicos de la compañía y maximicen el valor que aportan. Este hecho hace que los principales objetivos de las áreas de TI para el 2009 estén enfocados a: garantizar el máximo valor de la cartera de proyectos, mantener el alto nivel de exigencia en SLA y QoS en los servicios, garantizar el valor aportado a la compañía (ROI), mantener la tendencia de mejora continua y sobretodo reducir los costes de inversión.
Para lograr los objetivos es útil disponer de criterios de selección definidos y herramientas que ayuden a dar forma a la cartera de proyectos. Los procesos y las herramientas utilizadas deben permitir la valoración objetiva a la estrategia empresarial del valor aportado vs el coste de inversión de los proyectos. Conseguir obtener una buena cartera de proyectos pasa por tener en cuenta las siguientes cuestiones.
- ¿Qué pasaría si cada área dentro de la compañía pudiera definir los proyectos que desea realizar? Sería capaz de conocer el alcance real de las necesidades de cada una de las áreas de la compañía, y en su defecto las necesidades globales de compañía.
- ¿Qué pasaría si se definieran los objetivos estratégicos y se ponderasen entre ellos, con la finalidad de definir el trazado del camino a seguir? Se obtendría de una manera inequívoca el trazado del camino a seguir por todas las áreas y departamentos de la compañía. Se obtendría una lista de metas prioritarias marcadas de forma estructurada y descendente para cada uno de los integrantes de la organización.
- ¿Qué pasaría si se consiguiera ponderar cuanto y en qué grado impactan los proyectos sobre los objetivos estratégicos? Que se obtendría una lista de proyectos global de organización para los que se conocería la importancia, urgencia, transcendencia e impacto sobre esta.
- ¿Y si además se analiza la lista de proyectos obtenida, se evalúa y se prioriza por grado de impacto en los objetivos? Es, en ese momento, cuando se obtiene una cartera de proyectos que maximiza el valor de la inversión, aportando más valor a la compañía y minimizando el coste de inversión al poder descartar proyectos que no son necesarios o que el valor aportado es mínimo en relación a los demás.
Actualmente en el mercado existen varias herramientas que, junto con unos procesos y criterios de selección adecuados y manteniendo como meta la alineación y consecución de objetivos estratégicos, permiten obtener una cartera de proyectos enfocada a maximizar el rendimiento y la capacidad de las áreas de TI. Productos como
Microsoft Project Portfolio 2007 (completando la solución EPM de Microsoft), Primavera, HP PPM ofrecen las funcionalidades para crear, evaluar, optimizar y analizar de forma rápida, eficiente la cartera de proyectos.
A la vez, estas herramientas basadas en entornos colaborativos permiten participar a todas las áreas de la organización en la confección de la cartera de proyectos de forma transparente. De esta manera el proceso de selección consigue integrar el consenso de todos los interesados, permitiendo así, alinear los intereses de todas las áreas de la organización y consiguiendo potenciar la capacidad de generar valor para la organización.
Consolidar los procesos de selección, evaluación y priorización de los proyectos de forma objetiva a la estrategia empresarial de la organización, realizar simulaciones con múltiples escenarios (restricciones de tiempo, presupuestos, recursos), optimizar el presupuesto y adaptarlo a la estrategia empresarial, analizar el impacto y consecución de objetivos e incluso, dar una visión transparente del estado de los proyectos y, medir y realizar el seguimiento del rendimiento de carteras. Todas ellas son acciones que se pueden llevar a cabo con estas herramientas. Actualmente se espera un crecimiento en el uso de estas herramientas con expectativas de mejorar y maximizar el rendimiento de la inversión.
En definitiva, proporcionar más valor con menos recursos, conseguir transformar la palabra crisis que acecha a las compañías en eficiencia y lograr llegar a la meta de “hacer más con menos”.
